安全的管理咨询-中国筑业工程管理网

　　李伟：行业管理是一个外力的推动，企业内生性成长是一个内力。可能更大的推动，来自于越来越多的中国企业对于管理咨询服务的选择和识别变得越来越成熟，管理咨询行业也会在一种更市场化的竞争业态中，实现一轮新的筛选、过滤。两位的观点，似乎让我们看到一个结论，是可以给打算选择管理咨询公司的客户企业参考的。当您在选择管理咨询伙伴时，首先考虑先看一看，这家管理咨询公司，对您企业需要解决问题的切入点是不是足够系统和长远，在保障这个大的前提条件下，审核他们能否同时在单点上提供足够专业、精深的服务。如何判断一家公司是不是很好地为你提供很负责任服务的时候，看看这家咨询公司创立的理想，服务的理念是以什么为触发的。就像Made In China，就像刚才谈到的由中国人创办的世界级咨询服务机构。这些很软的东西，更决定着事物发展的取向。

　　安全的管理咨询：Best Services Best Way

　　李伟：是不是还可以提供给企业一些其他的选择经验。比如说我是10亿的企业，我在选择管理咨询服务时，与100亿的企业选择管理咨询服务的考核点有什么不同，如何找到与我匹配、适合在我这个生命周期中提供服务的管理咨询机构，其实客户也常常会选择不同类别的咨询公司进行交叉服务。听听两位的建议。

　　王以华：我倾向于认为，如果这个公司已经达到了100亿了，或者是10个亿，具有这样规模的企业，通常企业家本身驾驭复杂性的能力是比较强的。它需要的服务，可能专业性会更强一些。小公司，成长起来，往往可能跟老板本人驾驭复杂性和系统性的能力还不够可能有一定的关系。这个阶段他需要一些更系统的支持。在整个全球经济危机面前，危机给人们带来的就是不安全感。变化给人们带来的也是不安全感。安全或者稳定、可靠，快变成一种稀有资源了。其实给别人带来安全，带来可靠可能是一种本质的Services。而它可能就构成了谁能够给别人带来安全可靠，就拥有了一种核心能力。这种核心能力不仅仅局限于资源、技术、知识，我觉得它可能涉及到，孔总谈到的企业理想，道德、理念层面的东西。

　　李伟：在不同行业、企业成长的不同阶段，很难用一个模式说这个事情就必须要依靠这个模式去走。我们会看到不同成长阶段、不同行业的企业短板会存在非常大的不同。您刚才所强调的，比如安全性，这其实是一个企业在持续发展过程中对自己以及对服务质量最底限的要求，然而这个底限，却能够在外部危机来临的时候变成我们基本的生存保证。

　　王以华：

　　我所说的安全性就是服务的安全性，服务的可靠性，其实它体现在客户身上就是一种质量的可靠性。给客户带来保障、成本相对低，这是市场交换最根本的原则。真诚的做到这点并不容易，也并不是所有企业都能够非常自觉去做到的。自觉的做，恰恰反映了这个企业的成熟，他的稳健。前段时间凤凰台一位记者采访我，他一再问，三鹿集团事情之后，整个奶制品行业都遇到了空前的困难，是不是消费者太苛刻了？我们是不是可以做一些工作让消费者能够迅速的、重新信任伊利或者蒙牛？后来我跟他讲，这是不可能的，这就是失信的代价。你不要小看了这个代价，它确实是这样的。一旦客户失信，他要重新信任你，你需要花很多时间，很大的代价才能重新赢得他对你的信任。JP摩根为了提供一流的服务，他遵守Best Services Best Way的原则，就像孔总讲的一样，这样的人从不敢对自己的职业规范有任何的懈怠。1933年大危机，已经给整个金融行业一个巨大的教训，但为什么70年过去之后又重犯呢？在医学里不常说组织免疫吗？免疫系统有一个记忆系统，一件事情发生，被免疫系统记录，同时在相同事件再次发生时，免疫系统启动、调用曾经的知识对其进行识别，找到应对它的办法，避免重犯。为什么我们的系统就忘记了？其实归根结底就是贪婪，我们没有能够肃清自己过于贪婪的欲望。

　　李伟：反过来看一下管理咨询行业，也处在前期的成长阶段。在这个阶段，我们可能要不断地理清管理咨询行业能够为客户提供的本质是什么。我们可能要坚持像JP摩根之前提到的Best Services Best Way。孔总您作为带领着一家700人管理咨询公司的创始人，您怎么看管理咨询服务的本质？又怎么能坚持Best Services Best Way？

　　孔祥云：千篇一律的，用一个万能管理咨询模子，套到所有的公司里面是肯定没有办法做到为客户着想的。10亿级的企业，100亿级的企业，1000亿级的企业，他们的领导所考虑的问题是不一样的。我一直在想，一个管理咨询公司，他本质上是以知识作为他的产品，积累，创造，并且把知识怎么有效地传播出去的一家公司。他所有的工作都是围绕着对客户、对企业、对非营利组织、对政府提供有价值的知识，最大可能的，最高效率的让他的客户了解到，应用起来。在AMT咨询，针对一个项目的方案，我们常常是用整个公司的力量去交付，去保证的。而不仅仅是靠在现场的这几个人，十几个人组成的项目组。再有经验的人，可能也会误判，会犯错误。既然说咨询公司是一批高素质的人组成，有很多行业经验，经历过很多案例，你怎么能够保证在每一个新的客户，新的项目上，能够把你的积淀都拿出来？现场的项目组成员是一个丰富知识、案例库的载体？这是我们一直在想的问题，并且不断的去建立一些切实可行的操作办法来实现这种组织能力为客户带来的更有价值的服务。有一种做法叫‘群策群力’，所谓群策群力是什么意思呢？AMT咨询在每个项目的关键点上，项目组进场之前，或者项目组需求分析的关键点上，我们都想办法集中公司里与这个项目相关的众多的专家一起来帮助研判，专家不需要去收集访谈数据，但他们的经验通常能够迅速给出大的方向，宏观的判断。这使得AMT咨询在现场的项目组，在大方向上不会犯很大的错误，在给客户一些关键的交付物的时候，也是用比现场项目组大得多的团队的智慧来保障的，不会因为一个客户经理的重大失误导致客户产生巨大的风险。AMT咨询在自己做的每个行业中，都聘请了一批具备十几年，几十年行业经验的专家。这帮助项目关键点的决策得到众多资深专家的指导。这种做法在AMT咨询内部很有成效。这种