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困难，挺过来了，当时他们遭遇的情况是，30、40天的时间中没有订单，快撑不住了。没想到圣诞节前后，订单一下子就来了，并且它周围倒闭的工厂订单也转到它这儿。危机成了它兴盛的起点。我在探究这其中的原因时了解到，这家公司的老板以前从事外贸，她一直有一个困惑，MADE IN CHINA的产品质量总是不过关，经常被客户退货，抱怨。他们说，他们有一个信念，就是要证明MADE IN CHINA是可靠的。于是这家工厂不断的抵制供应商“差不多就行”的态度，不遗余力的和供应商马马虎虎，粗枝大叶的作风抗争。在内部供应链管理上，还设置了下游检查上游，下游发现上游问题，就扣上游的奖金10块钱奖给下游的人等一系列办法。说起来这些方法很简单，但如果没有“要证明MADE IN CHINA是可靠的”的信念在支撑，是不容易做到的。他们还有一些独特的制度，叫做质量检验制度。他们在工厂中找到一些办公室、财务科或者后勤部的人组成质量抽查小组，代表客户的利益，来模拟客户购买后的搬运、组装等行为，以力求能够切实体验客户的感受。在与订单方的关系上，也是做到一旦发现质量问题，宁可自己赔，从不和客户啰嗦解释等等。久而久之，他们与订单方建立了信任，更多的人愿意和他们建立战略联盟。我的问题就是，我们有多少企业真正地以客户为中心？自律地搭建自己的免疫系统？发现自己内部和外部的那些有害的观念，有害的做法，努力地克服它，解决它？我觉得这个可能是更重要的。

　　李伟：谈到免疫系统，其实在外界侵害不具颠覆性作用时，企业免疫系统看似就像一个花钱、费力的摆设。像王老师谈到的这家企业，无非也就是更重视与供应商粗枝大叶的作风抗争；更重视站在客户的角度检测产品，体察客户的感受；降低客户的沟通成本等等。这些费时费力的做法，在经济危机没有爆发之前，并不能为他们创造非常多的竞争优势。但危机来临，这些费时费力的工作突然变成了优势，发挥了作用。管理咨询行业也如此，我们能不能切身体察中国企业的实际需要，以客户的视角，帮助他们建造最适时，匹配的管理解决方案，建造管理系统。而不是以“我的专长、我的核心能力”，完全从生意的角度去与客户建立关联。客户在成长，选择更加成熟，管理咨询公司的成长需要同步甚至超前。我不知道孔总您在带领这家企业的过程中，您们怎么能够做到随着客户的成长而成长？怎么能够做到站在客户的角度去思考？

　　孔祥云：咨询行业在中国还是发展初期，行业中的各个成员还没有在公司品牌，公司实力方面泾渭分明。总体来讲，咨询行业和其他行业一样，还属于比较好过日子的阶段。目前，几个人成立的咨询公司，也可以存活下来，也有客户高层愿意将项目交付到他们手上。这种现象，在一个成熟的行业里几乎是不太可能的。一个企业能不能在日子还比较好过的时候，有意识的培养长远成长、发展的能力，这取决于他做这个公司的理想，刚才您讲到东莞的家具制造企业，希望能够证明Made In China的产品也是可靠的，这是他的理想。他的理想不仅仅是抓订单，挣钱，实在不好就关门。当然也有只是单纯重视经济效益实现的企业，这也是一种做公司的想法，也无可厚非。对咨询公司也是一样，每年做一些案子，每个案子能挣点钱，合伙人分一下，这也是做咨询公司的一种做法。就AMT咨询来说，我们从一开始就怀有蛮远大的理想，我们希望通过自己的努力，打造一个由中国人创办的世界级的咨询服务企业。从成立时的几个人到现在的700人，我们从未丢弃这个理想。所以AMT咨询从来不把个别项目的得失看的特别重要，不把合伙人今年、明年能够赚多少钱放在第一位的考虑上，而是“以终为始”，以目标倒推，看看今天我们应该干什么，有哪些事情要今年做，哪些明年做。有些事情不会立竿见影，但长远看，从5年，10年看，这些事情是极为重要的。所以在AMT咨询，我们对自己有着非常严格的要求，包括品牌建设、知识管理、文化建设，都是战略实现的基础。在AMT咨询内部，我们如何测量一个管理咨询项目做的成功与否，有一个指标，叫二次签单率。一个客户，在接受过一家公司的管理咨询服务后，是否还愿意第二次、第三次和AMT咨询签合同？这是最能说明问题的指标。追求二次签单率，这已经成为渗透到AMT咨询文化中的核心要素，成为一种力求做好服务二次签单的习惯，成为一种AMT咨询内部文化的方向。可能大家会问：你所谈到的二次签单率和和‘为客户着想’，和能否站在客户的角度想问题有什么直接的关系呢？AMT咨询在多年的咨询实践中，发现它们之间的关系非常大。一旦管理咨询团队希望把每一个客户都做成长期的、稳定的客户时，你就不会糊弄客户，就不会因为一时的得失做一些对客户不负责任的事情。因为你着眼于长远，希望能够陪伴客户走十年、二十年，当整个公司形成了这样一种文化氛围，大家都会自律的做事。而不是天天想怎么把这个管理咨询的案子close掉，赶紧收钱走人，再去做新的案子。眼光放长远，对于你刚才提的问题，我是这么理解的。

　　李伟：王老师所谈到的Made In China ，孔总所谈到的，要创办一个由中国人创立的世界级咨询服务机构。这些看似很空的愿景、很虚的文化，反过来，映射到一个企业里面，却成为他生长的最根本的动力，成为一个可以持续、蓬勃成长的基因。

　　王以华：是这样，我觉得孔总提得很重要。一家公司长远目标的是什么？如果看的长远，目标也比较崇高，它对整个企业文化和企业、员工行为会产生很重要的影响。但恰恰在管理咨询业，这样的公司还不多，多数的咨询公司还在谋生存的阶段。

　　李伟：可能需要一点时间让这个行业能够逐渐的成长起来。

　　王以华：但是我觉得这是两个方面，这跟公司领导人本身的境界以及阅历、经历有直接的关系。咨询行业里永远都会有一批顾眼前的公司，当然也可能在这样的一批公司里，当他跨越了生存阶段后，领导的着重点也成长，发生变化，但也会有一批成长不起来的。所以在咨询业非常分散的环境当中，产业组织高度分散的组织结构里，会有一些混乱的行为。怎样去识别它？真正鼓励那些有长远眼光，宏大理想的管理咨询组织成长起来。我觉得这可能是行业管理要关注的问题。